ANP lança novo edital para programa de incentivo à Pesquisa e Desenvolvimento

‘A indústria está se expandindo em outras regiões do país, sinalizando novas demandas de desenvolvimento tecnológico’, avalia Elias Ramos de Souza

NNpetro - Renata Cruz - 

Foto: divulgação

A 11ª rodada da Agência Nacional do Petróleo, Gás e Biocombustíveis (ANP) trouxe novas perspectivas para o setor de óleo e gás, aumentando a demanda por mão de obra especializada e por recursos tecnológicos. Para atender ao mercado e estimular o crescimento da indústria nacional, a ANP desenvolve há 14 anos o Programa de Recursos Humanos (PRH), em parcerias com universidades de todo país, fomentando a criação de cursos e vagas de graduação, mestrado e doutorado.

“A ANP irá lançar um novo Edital de Chamada Pública, com o objetivo de selecionar novos programas para atender especificamente às necessidades dos novos blocos de exploração e produção que foram leiloados na 11º rodada da ANP”, explica Elias Ramos de Souza, superintendente de Pesquisa e Desenvolvimento da ANP.

Em entrevista concedida ao NNpetro, o pesquisador ressaltou que objetivo do PRH-ANP é estimular cada vez mais as instituições de ensino a organizarem e oferecerem aos alunos especializações consideradas estratégicas. “A capacitação profissional é imprescindível para que o processo de abertura e desenvolvimento do setor de petróleo seja bem sucedido”, afirma Elias.

1X) NNpetro – Com a 11ª rodada e a aquisição de novos blocos de exploração e produção de petróleo, como o Programa de Recursos Humanos da ANP pode ajudar a preencher uma nova demanda de mão de obra especializada no mercado? Como será o novo edital da ANP e qual a previsão de lançamento?

Elias Ramos de Souza - Além dos egressos dos programas já existentes, A ANP irá lançar um novo Edital de Chamada Pública, com o objetivo de selecionar novos programas para atender especificamente às necessidades dos novos blocos de exploração e produção que foram leiloados na 11º rodada da ANP, nomeadamente, Margem Equatorial, Campos Maduros e Não Convencionais. Pretendemos selecionar inicialmente 10 novos programas que vão somar as 45 já existentes. A expectativa é de que os novos programas estarão localizados principalmente em universidades e instituições de ensino e pesquisa das regiões Norte e Nordeste do País.

Nós sabemos que o pré-sal, situado nas bacias de Santos e Campos, é o principal projeto que o país tem na mão, mas novas perspectivas estão se abrindo a partir dos novos projetos que começam a ser executados com os novos editais de licitação de blocos exploratórios. A indústria está se expandindo em outras regiões do país sinalizando novas demandas de recursos humanos e desenvolvimento tecnológico. O novo edital do PRH vai ter como foco estes desafios.

2X) NNpetro – Como se dá a negociação entre as reitorias das universidades e a ANP para a habilitação de cursos dentro do PRH? Com quais universidades a ANP já tem parceria? O programa pretende aumentar esse número?

Elias Ramos de Souza – O PRH-ANP, cuja concepção teve início antes da criação do CT-PETRO [Plano Nacional de Ciência e Tecnologia do Setor Petróleo e Gás Natural], foi implementado em março de 1999 com o objetivo de estimular as instituições de ensino a se organizarem e oferecerem aos seus alunos especializações profissionais consideradas estratégicas e imprescindíveis para que o processo de abertura e desenvolvimento do setor de petróleo fosse bem sucedido. Partiu-se da premissa de que os tradicionais cursos de Engenharia, Administração, Direito e outras áreas pudessem ser complementados com disciplinas optativas que caracterizassem uma especialização requerida pelo setor, como, por exemplo, a de estruturas offshore ou construção de dutos na área da Engenharia Mecânica.

Atualmente fazem parte dos programas 27 instituições: UFRJ, PUC, UFF, UERJ, UENF, IMPA, USP, UNICAMP, UNESP, UFSCAR, UNIFEI, UFMG, UFES, UFBA, UFAL, UFS, UFCG, UFRN, UFPE, UFC, UFPA, UFMA, UTFPR, UFPR, FURG, UFRGS, UFSC, presentes em 16 estados da federação: RJ, SP, MG, ES, BA, AL, SE, PB, RN, PE, CE, PA, MA, PR, RS e SC. Com o lançamento do novo edital, em breve, espera-se aumentar o número de instituições participantes.

3X) NNpetro - Quantos alunos já passaram pelo PRH? Quantas vagas são disponibilizadas anualmente e quantas mais serão criadas? Que cursos são os mais procurados? Há alguma área mais promissora? Que projetos de pesquisa estão sendo desenvolvidos atualmente?

Elias Ramos de Souza - Ao todo, foram concedidas 7.416 bolsas entre 1999 (quando o programa iniciou) e 2012. É importante salientar que as bolsas têm uma duração específica: dois anos para graduação e mestrado, e quatro anos para doutorado. Assim, as concessões precisam sempre ser renovadas. Podemos dizer que os cursos nas áreas das engenharias e das geociências são os que apresentam maiores demandas pelos estudantes e pelo mercado. Mas é importante frisar que o setor de petróleo e biocombustíveis também é impactado pelo crescimento da interdisciplinaridade e abre cada vez mais espaço para novas profissões, a exemplo de biólogos, químicos, biotecnólogos, físicos e matemáticos, além de profissionais das tecnologias de informação e comunicação, economistas e advogados.

De certa forma, cada aluno desenvolve um projeto de pesquisa em níveis diferentes, uma vez que se tem alunos desde a graduação até o doutorado. Estes projetos estão dentro das linhas de pesquisa desenvolvidas em cada um dos programas. Incluem temas que abrangem a exploração e produção de petróleo e gás natural, o refino, transporte e distribuição, segurança operacional e meio ambiente, direito e economia da energia, além de pesquisas em biocombustíveis (etanol e biodiesel).

4X) NNpetro - Na sua visão, de que maneira o PRH pode ajudar a colocar novos profissionais capacitados no mercado? É oferecido algum suporte a esses formandos para colocação deles no mercado? Você acredita que todos esses profissionais sejam aproveitados ou recebam boas oportunidades?

Elias Ramos de Souza – Os programas do PRH-ANP são incentivados, por premissa, a manterem estreita relação com o mercado profissional. No cronograma de atividades, estão previstas visitas técnicas, cursos ministrados por profissionais da indústria, parcerias em projetos de pesquisa, participação em congressos nacionais e internacionais, etc. Além disso, as disciplinas de especialização voltadas para o setor capacitam os bolsistas a obterem um alto grau de empregabilidade. Na verdade, com o crescimento da indústria do petróleo e gás, muitos alunos têm sido absorvidos pelo mercado antes mesmo de concluírem os seus estudos. Mas nós temos incentivado no PRH também o empreendedorismo, visto que o Brasil precisa formar novos empreendedores para atuarem nesse mercado que se expande e que pode vir a ter uma presença significativa de empresas com DNA nacional.

O PRH-ANP tem resultado em um aproveitamento de aproximadamente 75% dos egressos em empresas que atuam no setor de petróleo, gás natural e biocombustíveis. Do restante, uma parcela resolve continuar os seus estudos na área e os demais se empregam em outros setores.

5X) NNpetro - A ANP pretende retomar o programa de cursos técnicos?

Elias Ramos de Souza – A ANP tem apoiado programas de formação de recursos humanos em cursos técnicos de nível médio, que são executados por institutos federais e outras instituições de ensino em parceria com a Universidade Petrobras. Nos últimos três anos foram concedidas cerca de 7.000 bolsas a alunos de cursos técnicos, que são financiados com recursos da cláusula de investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento: uma cláusula contratual que obriga as empresas produtoras de petróleo a investirem em P&D e em formação de recursos humanos. A Petrobras tem sido importante parceira na condução destes programas que atendem a uma demanda crescente da indústria por técnicos de nível médio. Participam deste programa os institutos federais de Alagoas, Bahia, Ceará, Espírito Santo, Maranhão, Rio de Janeiro, Rio Grande do Norte, Sergipe e o Instituto Federal Fluminense (Niterói).

Posted : Rita Alonso

Quando o profissional muda de carreira drasticamente, deve estar ciente que começará novamente do zero, não importa se tem 30, 40 ou 50 anos

Acho que existem mais pessoas atuando fora da sua área de atuação do que o contrário. Publicitários estilistas, engenheiros fotógrafos, administradores professores de inglês, fisioterapeutas esteticistas, advogados chefes de cozinha e tantas outras combinações. Muitas pessoas, depois de formadas e de alguns anos no mercado de trabalho, mudam o rumo de suas carreiras da água para o vinho, seja por uma nova oportunidade, a busca de um sonho ou de melhor qualidade de vida, ou por simplesmente terem descoberto qual é o trabalho que realmente consideram um lazer.

Descrição: mudanadecarreira-bernt350Porém, não é sempre que é possível se arriscar numa transição de carreiras, indo para uma área completamente diferente da primeira formação. Uma coisa é deixar de ser psicólogo de clínica e ir para Recursos Humanos – duas possíveis escolhas dos formados em Psicologia. Outra é ir da Medicina ao Direito. É possível? Sim, porém depende de muitos pré-requisitos, e acredito que o principal seja o financeiro.

Quando o profissional muda de carreira drasticamente, deve estar ciente que começará novamente do zero, não importa se tem 30, 40 ou 50 anos. Isso significa iniciar uma nova vida profissional com um salário menor, na maioria das vezes. Se a pessoa tem a possibilidade de se sustentar com menos por alguns anos, pode ser uma opção viável.  Digo isso, pois essa situação é arriscada, uma aventura, e os recursos financeiros devem ser pensados cuidadosamente.

Porém, se você não pode se dar ao luxo de ficar sem receber seu salário, a situação complica muito. Toda mudança tem um risco, e se a sua tentativa não der certo, o que você fará? Talvez seja tarde demais para voltar atrás.

Nesse caso, minha sugestão é que, ao invés de mudar de carreira, mude de área dentro da mesma profissão, ou encare a nova “profissão” como um hobbie, mantendo a antiga. Já encontrei muitos profissionais que fizeram isso. Conheci um engenheiro que queria ser jornalista, mas como já tinha mais de quarenta anos, optou por não largar sua carreira. Entretanto, também não deixou o jornalismo de lado e criou um blog pessoal, onde escreve semanalmente e desfruta do prazer da escrita, sem o ônus e as obrigações de um jornalista. Acredito ser uma saída muito interessante para quem quer experimentar uma nova profissão, mas não pode deixar a antiga de lado.

Entretanto, por mais que a questão financeira não seja um problema, existe a emocional. Você está disposto a voltar ser um iniciante no mercado de trabalho? A competir com profissionais mais jovens, recém-formados? É muito difícil, mas não impossível para quem está ciente de todos os contratempos que existem nessa caminhada e para quem está disposto a buscar uma vida completamente nova.

Pare De Se Boicotar

Para tirar o melhor desempenho de sua equipe, o líder precisa aprender a superar barreiras criadas por ele mesmo

Seja nas comunidades mais pobres do mundo ou na presidência das maiores empresas, empregados ambiciosos enfrentam a mesma dificuldade fundamental: como adquirir o poder e o discernimento necessários para não apenas gerenciar, mas liderar? Ao longo de mais de uma década, investigamos por três ângulos diferentes as barreiras que existem. Conduzimos uma pesquisa sobre raça, sexo e liderança: uma com ênfase em executivos de alto escalão e outra em empreendedores sociais em todo o mundo.

Descrição: trabalho-em-equipe-350Trabalhamos com centenas de líderes nos setores público, privado e sem fins lucrativos, em mercados com mais de 30 setores, e em mais de 50 países em diferentes estágios de desenvolvimento. Em meio a tanta diversidade, um padrão claro surgiu: as pessoas que constroem organizações e lideram movimentos dentro das empresas acabam impedindo a si mesmas de se tornarem grandes líderes. Por esse motivo, as empresas não tiram o melhor proveito de seu pessoal, e os funcionários limitam suas oportunidades. Por que isso acontece? Identificamos cinco barreiras principais.

PRIMEIRA BARREIRA: ENFATIZAR DEMAIS AS METAS PESSOAIS

A verdadeira liderança é aquela que melhora as outras pessoas devido à presença do líder – e assegura que seu impacto permaneça em sua ausência. Isso não significa que os líderes nunca pensem em si. Eles têm metas pessoais: desenvolver status, identidade profissional e um plano de aposentadoria, entre outras coisas. Porém a busca estrita dessas metas pode levar à autoproteção e autopromoção, que não estimulam o sucesso de outras pessoas.

Um líder que estudamos caiu nesse comportamento destrutivo após um longo período de sucesso em diversas empresas de software. Os chefes de Troy sempre valorizaram sua determinação e responsabilidade. Mas quando começaram a chover reclamações sobre o desempenho da divisão de serviços que Troy gerenciava, ele jogou a culpa na “mediocridade” da divisão de desenvolvimento de produtos, alegando que a equipe dele era obrigada a vender um produto inferior.

Seu chefe de operações discordou e passou a dar indícios de que o emprego de Troy estava ameaçado. Afinal, as reclamações se iniciaram durante sua gestão. Para resguardar sua posição, Troy se dedicou a conquistar seus colegas mais experientes um por um – “a dedo”, como ele descreve –, pedindo que opinassem sobre seu desempenho. Essa estratégia funcionou até certo ponto. Os gerentes reconheceram que ele estava comprometido a melhorar suas técnicas de liderança. Mas os problemas com clientes pioravam a cada dia. A empresa passou a ser criticada publicamente em blogs influentes, e os pedidos de reembolso aumentavam. Quanto mais Troy trabalhava para salvar seu emprego, mais difícil se tornava essa tarefa.

Troy teve um salto de liderança quando um de seus representantes de serviço pediu ajuda para resolver o crescente conflito com a equipe de desenvolvimento. O desespero do representante provocou uma mudança em seu modo de pensar – que passou a se preocupar menos com sua situação pessoal e mais com o objetivo  de diminuir a distância entre as duas divisões. Troy organizou uma série de reuniões com as duas equipes e fez com que ambos os grupos fossem ouvidos. Ao final do terceiro encontro, as equipes estavam pensando em maneiras de resolver o problema de serviço conjuntamente, melhorando o software e ajudando os clientes a aprender formas de usá-lo melhor.

Assim como outros líderes efetivos, Troy deixou de se proteger e passou a apoiar os membros de sua equipe e a buscar a satisfação dos clientes. Em poucas semanas, os pedidos de reembolso começaram a diminuir, embora a empresa ainda não tivesse feito melhorias no produto.

A decisão de focar o outro pode parecer perigosa. Ela força o líder a tirar os olhos de seu próprio bem-estar e a parar de procurar inimigos. A aversão ao risco é um mecanismo de proteção impregnado em nosso DNA; é por isso que a questão da segurança geralmente supera a do impacto. Mas todos os líderes dessa cepa encontram maneiras de controlar seus impulsos de segurança. A maioria se surpreende com a energia e com o propósito que descobrem quando não mais se definem por suas necessidades pessoais e medos.

A priorização de outras pessoas pode ser mais difícil para líderes emergentes – especialmente mulheres e minorias, que podem sentir uma pressão maior de proteger seus interesses em um mundo que parece (e muitas vezes está) armado contra eles. Quando a postura da sociedade traz consigo o questionamento de sua competência, o líder gasta bastante energia para tentar provar que essa postura está errada.

Não subestimamos essa dificuldade. Porém, se o objetivo é liderar, nosso conselho é o mesmo para todos: em primeiro lugar, deixe-se para trás. Comece assumindo o compromisso de melhorar uma outra pessoa, ou uma equipe inteira – e então busque a técnica e os recursos necessários para tanto.

SEGUNDA BARREIRA: PROTEGER SUA IMAGEM PÚBLICA

Outro impedimento comum é a distração excessiva com a própria imagem – aquele ser ideal que foi criado em sua mente. A ligação do comportamento com a imagem que cultivamos exige muita energia, restando pouca para o trabalho real de liderança.

Descrição: executivos-planejamento-350Há também custos mais sutis. Após esculpir seu personagem e resolver prender-se a ele, sua eficiência muitas vezes diminui. A necessidade de ser visto como inteligente pode inibir o aprendizado e a decisão de correr riscos, por exemplo. A necessidade de ser visto como afável pode impedi-lo de fazer perguntas difíceis ou questionar normas existentes. A necessidade de ser visto como finalizador pode fazer com que feche ciclos críticos de opinião e informação.

Uma das mulheres que entrevistamos, Anita, era a vice-presidente responsável pelo desempenho regional de um grande varejista. A imagem pública que havia criado – de profissional firme, decidida, analítica – foi uma forte ferramenta no desenvolvimento de sua carreira. Porém deixava pouco espaço para sua humanidade, uma parte essencial da equação de liderança.

Anita pensava que o uso da intuição era uma forma de preguiça intelectual. Era famosa por dizer “mostre-me os números”. Quando os indicadores das lojas revelaram que a empresa pouco ganhava com seus funcionários mais experientes, Anita determinou que alguns gerentes substituíssem vendedores mais antigos por funcionários em meio turno com menores salários. A experiência reduziu a folha de pagamento, mas criou um caos na cultura e na experiência de serviço nessas lojas – um resultado que os números não revelaram de imediato.

Alguns gerentes tentaram levar sua frustração a Anita, mas essas abordagens invariavelmente falhavam. Ela reagia a todas as preocupações que não tivessem confirmação em números e por sua conta e risco concluiu que seus gerentes simplesmente tinham medo de mudanças. Começaram a chegar os pedidos de demissão. Como muitos líderes, Anita havia decidido que podia ser firme ou compreensiva,  mas não ambos. Não dava ouvidos a opiniões, especialmente vindas de baixo na hierarquia, nem quis arriscar-se com uma correção de rota. E assim perdeu alguns dos melhores gerentes da empresa.

Quando as demissões em sua equipe chegaram a 50%, porém, Anita resolveu que tinha de fazer alguma coisa. Inspirada por um exercício do treinamento executivo de que participara, refletiu sobre equipes em que atuou e que haviam funcionado bem. Então falou com algumas das pessoas envolvidas para tentar entender os motivos. A troca de ideias com o treinador de vôlei de sua escola fez a diferença. Ele disse: “Se você quiser que as pessoas se importem com o que você pensa, primeiro deixe claro que você se importa com o que eles pensam”. Em poucos dias, Anita procurou uma das gerentes que haviam pedido demissão, uma mulher com uma década de experiência em varejo. Ela convidou a gerente a voltar e ajudá-la a recuperar os prejuízos. Seu trabalho conjunto foi uma virada profissional para Anita.

Esse tipo de jornada não é raro. Em algum ponto de sua trajetória de liderança, as pessoas ambiciosas precisam escolher entre imagem e impacto, entre parecer poderosas e conceder poder a outros. Na verdade, precisam escolher entre representar o papel de líder ou verdadeiramente ser um líder.

TERCEIRA BARREIRA: FAZER DOS CONCORRENTES INIMIGOS

Um comportamento especialmente venenoso é o de transformar as pessoas com quem não se tem afinidade em inimigos. Em uma situação de conflito, distorcer os pontos de vista divergentes dos nossos é uma prática usual, mas que impõe um alto custo para o líder. Os vínculos com a realidade são cortados, incapacitando-o de exercer influência de forma confiável. Ao criar caricaturas dos outros, o líder corre o risco de se tornar, ele próprio, uma caricatura.

Por exemplo, vejamos Sarah, diretora de operações de uma multinacional de aparelhos médicos. Ela se especializou em integrar empresas adquiridas, e era sem sombra de dúvida excelente em seu trabalho. Mas se frustrava facilmente com a “incompetência” de seus colegas, inclusive Max, o diretor financeiro. Fazia pouco caso de sua capacidade, e havia decidido que somente alcançara a posição que detinha em função de suas relações com outros líderes, em especial o CEO. Passou a detestar tudo nele: sua voz, sua ridícula coleção de abotoaduras, seu cavanhaque.

Sarah apenas começou a reavaliar sua posição quando precisou sentar ao lado de Max em uma viagem de Londres aos Estados Unidos. Obrigada a conversar, descobriu o motivo de suas aparentes bajulações – ele se preocupava com a credibilidade do CEO com investidores e gerentes sênior. Quando aterrissaram, não apenas estavam desenhando um plano para apresentar o CEO de forma mais efetiva, mas também estudando formas de trabalhar juntos em oportunidades na Ásia. Além disso, a conversa fez Sarah perceber que, devido a sua rápida aversão, ela perdera grandes chances de trabalhar ao lado de um colega muito capaz.

Sarah se viu obrigada a humanizar Max devido às circunstâncias. Porém recomendamos uma abordagem mais pró-ativa. Observe com franqueza o modo como interage com colegas que parecem opor-se a você em definiçaõ de prioridades. Reconheça que esses colegas são pessoas que podem até mesmo se tornar seus aliados.

QUARTA BARREIRA: TRABALHAR SOZINHO

A maioria das pessoas renuncia à liderança por bons motivos. Por definição, o caminho é perigoso. Leva à mudança, não ao conforto. Troy, o gerente de software, viu-se em área de extremo desconforto ao tentar trabalhar de uma forma inteiramente nova. No entanto, conseguiu aprender a lidar com seus medos: confiar nos conselhos e apoio de poucos amigos e de membros da família. É a essas pessoas que chamamos de “equipe”.

A equipe de Troy teve um papel fundamental em sua mudança: do foco em si mesmo para a ênfase no sucesso dos colegas. Depois de várias noites sem dormir, Troy resolveu fazer um jantar em sua casa para as pessoas cujas opiniões mais valorizava: sua irmã, dois amigos da faculdade e uma empresária de informática que conheceu em uma competição esportiva. Durante os aperitivos, pôs seu orgulho de lado, explicou seu problema e pediu conselhos.

Sua nova amiga triatleta, Raj, disse a Troy que não se preocupasse tanto com seu próprio emprego e tentasse romper os guetos em sua empresa, que tanto atrapalhavam seu trabalho e igualmente ameaçavam a companhia. A princípio, Troy resistiu à ideia, mas no dia seguinte decidiu mudar seu comportamento e seguir o que chamou de “intervenção de Raj”. A cultura de colaboração que criou em sua divisão e entre ela e a divisão de desenvolvimento de produtos se tornou modelo para outros grupos na empresa. Troy segue seu ritual mensal de jantar até hoje, e assim sua “equipe” de parentes e amigos continua trocando problemas e soluções.

Ouvimos histórias semelhantes de outros líderes efetivos. Quase todos têm uma equipe forte que ajuda a dar perspectiva, solidez e fé. Sua equipe pode ter parentes, colegas, amigos, mentores, cônjuges, parceiros. Aqui o teste: o líder dentro de você aparece com frequência para eles? Encontre as pessoas que acreditam em seu desejo e habilidade de liderar. Apaixone-se por eles. Ou pelo menos encontre-os para uma rodada de bebidas com frequência.

QUINTA BARREIRA: ESPERAR PERMISSÃO PARA LIDERAR

Da mesma forma que a aversão a riscos, a paciência pode ser um dom evolutivo. É um ingrediente principal na disciplina e na esperança. Ajuda-nos a descobrir a causa-raiz dos problemas. Evita que briguemos no Detran.

Mas a paciência pode ser muito ruim para líderes emergentes. Pode minar nosso potencial, persuadindo-nos a abaixar a cabeça e seguir em frente, esperando que alguém reconheça nosso esforço e dê um tapinha no ombro. O problema dessa atitude é que as organizações saudáveis premiam as pessoas que decidem, por si mesmas, que serão líderes. O poder e a influência são companheiros íntimos, mas sua relação não é como tendemos a imaginar. Na maioria das vezes, é a influência que leva ao poder, e não o contrário.

A grande maioria dos líderes excepcionais que estudamos não esperou receber autoridade formal para começar a fazer mudanças. Pode ter conseguido o melhor escritório, mas sua liderança começou em outro lugar. De alguma maneira, simplesmente começaram a usar o poder informal que tinham.

Um personal trainer chamado Jon estava no meio de uma sessão de ginástica quando decidiu que seria líder. Certa manhã, ao ajudar uma cliente que tentava perder peso após o parto, sua mente desviava-se a um jovem que conhecia, e a preocupação de que poderia ter-se juntado a uma gangue de adolescentes. Contando abdominais, Jon percebeu que queria fazer algo diferente em sua vida.

Colocou sua visão no papel ainda naquela noite. Sabia que a musculação atraía jovens com potencial envolvimento em gangues e decidiu começar um programa que lhes oferecesse força física, independência e uma comunidade, ajudando com sua autoestima. Dois anos depois, a InnerCity Weightlifting atendia mais de uma centenas de jovens em Boston. Suas sedes são alguns dos poucos locais na cidade em que membros de facções rivais podem encontrar-se em paz. Jon agora quer levar o conceito a outras cidades.

Essa mudança de carreira não foi uma virada lógica, pelo menos não por um ponto de vista externo. Ele tinha pouca idade e nenhuma experiência com programas de desenvolvimento para jovens, e havia crescido sem muita exposição à vida urbana. Seus amigos e familiares acharam loucura que abandonasse sua lucrativa carreira pessoal em troca de um sonho. Mas Jon não teve paciência e não quis esperar até ter experiência e legitimidade. Ele foi em frente e os resultados iniciais do programa lhe deram influência para recrutar alunos, escolas, pais e investidores. A história de Jon traz uma lição para os aspirantes a líder: simplesmente comece.

UM PEDIDO FINAL

Estamos levando a público essa pesquisa porque estamos dedicados a fazer com que você se mexa. Queremos viver em um mundo – e queremos que nossos filhos vivam em um mundo – em que os talentos sejam plenamente lançados sobre as questões mais relevantes. Você deve aprender a reconhecer e a superar os obstáculos que você mesmo cria. Precisamos de você na linha de frente, construindo organizações melhores.

Anne Morris é diretora do Concire Leadership Institute, uma consultoria que ajuda líderes a surgir e remover barreiras a seu  desempenho. Robin J. Ely é professor “Warren Alpert” de Administração de Empresas na Harvard Business School. Frances X. Frei é professor “UPS Foundation” de Gestão de Serviços na Harvard Business School

Marketing Pessoal – Muito Além da Auto-ajuda

Você sabia que o Marketing Pessoal é como uma faca? Estranho, não? Mas como qualquer ferramenta, ele pode ser usado a seu favor ou contra você. Muitas pessoas não acreditam nele, desconfiam de seu embasamento, mas uma coisa é fato: você sempre está fazendo o seu marketing! Então, já que é assim, a questão é fazê-lo bem feito. Basta existir para ter deixado alguma marca no mundo. A velocidade da sociedade contemporânea não oferece muito tempo para que reflitamos sobre qual conceito teremos sobre cada pessoa. Então, é fato: as pessoas criarão uma percepção sobre você e, infelizmente, não investirão muito tempo nisto. Malcolm Gladwell, mostra com fatos e dados em seu livro Blink que as pessoas nos julgam através das primeiras impressões, e o que é mais contundente: geralmente, as confirmam após certo tempo de convivência.

Existem diversos mitos que afastam profissionais mais conservadores do tema. Um deles é o de que o Marketing Pessoal é auto-ajuda. O alvo deste artigo é justamente mostrar que a mesma ciência do marketing que apoiou diversas organizações a criar valor de negócio, pode ajudar pessoas a alcançarem seus objetivos. Há também quem diga que Marketing Pessoal é tema para gente rica e fútil, que não tem com o que se preocupar. Eu afirmo justamente o contrário: se você quer prosperar ainda mais e tem conteúdo, recomendo fortemente que considere esta competência no seu rol de prioridades para desenvolvimento. É o tipo de conhecimento de alto retorno, gerando muitos ganhos sem tanto investimento.

Uma das formas de introduzir a “agenda” do marketing no cotidiano de empresas, países e também de pessoas é deixar claro que existe ciência por trás de toda a retórica existente. Não faltam consultores, artigos, livros, palestras e uma panacéia de conceitos para nos deixar sempre com a sensação de que não sabemos tudo. E nem precisamos! O mais importante para o Marketing Pessoal é saber qual o seu objetivo, reconhecer seus pontos fortes, ter bem claros os seus valores, encontrar um local onde aplicá-los, e fazê-los percebidos. John Kennedy, ex-presidente americano, sabiamente dizia que o segredo do sucesso é não querer agradar a todo mundo.

Philip Kotler, renomado autor de Marketing, criou um modelo dos 4 Ps: Produto, Preço, Praça e Promoção. Como em qualquer negócio, temos um “produto” a oferecer: as nossas competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) e a “embalagem” disso tudo. Esta embalagem tem tomado um vulto tão importante que chega a ser reconhecida como outro P, de package. Nas pessoas, esta forma é tudo que se refere aos cinco sentidos: sua imagem, os sons que você emite, o seu cheiro, sim, o seu cheiro. A importância da forma foi comprovada cientificamente. Albert Merabian, da Universidade da Califórnia, no seu livro Silent Messages, defende que o poder de influência do conteúdo das palavras em um discurso não passa de 7%, enquanto, a forma como as palavras são ditas e a fisiologia representam 38% e 55% deste poder, respectivamente.

Fica cada vez mais claro então que, mais do que ser bom, é importante também parecer ser bom. O diferencial de um produto, um serviço ou mesmo de uma pessoa não é intrínseco a eles, mas está na percepção do outro, que pode ser um cliente, um amigo, ou como o marketing denomina, o mercado. Este mercado tem diversas necessidades, e cabe ao marketing gerenciá-las, convertendo em desejos que o seu negócio atenda. Isto é o que chamamos de demanda.

Kotler afirma que o “Marketing Pessoal é uma nova disciplina que utiliza os conceitos e os instrumentos do Marketing em benefício das vivências pessoais e profissionais dos indivíduos, valorizando o ser humano em todos os seus atributos, características e complexa estrutura”. É importante deixar claro que Marketing Pessoal conta pontos a favor em qualquer processo seletivo: flerte, namoro, dinâmica de grupo, entrevista de emprego ou até mesmo a atenção dirigida em uma conversa. É o tipo de competência que serve para a vida toda, em diversas vivências.

É bom deixar claro também que o Marketing Pessoal não é um substitutivo para outras competências. Liderança, Trabalho em Equipe, Planejamento, Empreendedorismo, Gestão da Mudança, Gestão de Conflitos, Negociação e Criatividade são competências complementares e que merecem desenvolvimentos específicos. O papel do Marketing Pessoal é colocar em evidência este grande sábio que todos nós somos. Já sabemos muita coisa, e em vez de aprender mais e mais, precisamos mostrar ao mundo e aplicar aquilo que já sabemos.

Para concluir, vou lhe dizer algo tão óbvio que a gente esquece: você vai chegar onde você está indo. As empresas e pessoas sempre são bem-sucedidas! O que pode estar errado são seus objetivos e suas estratégias, mas nunca os resultados, pois estes são conseqüências. Sendo assim, com este artigo, convido-lhe a refletir sobre o que você está fazendo para obter os resultados que alcançou em sua vida. Saúde e sucesso!

André Dametto

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Motivação no Processo Seletivo

Motivação no processo seletivo

Quando uma empresa realiza um processo seletivo, a organização tem duas alternativas: desenvolver o processo através de sua área de Recursos Humanos ou contratar uma consultoria especializada. Para algumas companhias, recorrer à segunda alternativa pode gerar certas dúvidas, pois logo surge o questionamento se a consultoria irá atender às necessidades da cultura corporativa. Diante disso, algumas consultorias têm inovado os processos de recrutamento e seleção, chegando a adotar procedimentos diferenciados que podem, inclusive, motivar os candidatos até mesmo antes que esses saibam se foram selecionados para a vaga oferecida pela empresa.

Esse é o caso da Holomática Serviços que desde 2005 vem adotando, nos processos de R&S, práticas que têm o objetivo de estimular o aprimoramento dos profissionais que participam das seleções. A necessidade de inovar esse tipo processo surgiu a partir de uma experiência de quatro anos atrás, onde a Holomática realizou o recrutamento de 500 profissionais para uma empresa que se estabelecia no Brasil, e se observou que algo poderia ser feito para melhorar as expectativas dos clientes que buscavam contratar talentos.

Fundada em 1993, a Holomática Serviços conta com aproximadamente 90 colaboradores e é uma empresa de Business Process Outsourcing em RH. Presta serviços de folha de pagamento, gestão de benefícios, gestão de Recursos Humanos, gestão de ponto eletrônico e controladoria. É mantenedora do Instituto Oficina da Vida, ONG (organização não-governamental) localizada em Santo André, no Grande ABC Paulista.

De acordo com Caroline Lisboa, psicóloga que conduz o processo de R&S da Holomática, outros fatores também influenciaram a adoção de estímulos motivacionais. Entre esses, ela cita que a metodologia já vinha sendo aplicada com sucesso na colocação de aprendizes da ONG – Instituto Oficina da Vida. “Há três anos são realizados trabalhos motivacionais junto a crianças e jovens aprendizes, como forma deles continuarem estudando e participando dos cursos do instituto, incentivando-os a não desistirem de seus objetivos e a correrem sempre atrás de suas metas”, complementa.

Além disso, a Holomática Serviços também se sentiu estimulada a implantar ações de motivação nos processos de seleção, porque constatou que a maioria dos jovens, após concluírem cursos universitários, técnicos e outros, muitas vezes não buscam especializar-se, adquirir novos conhecimentos ou, ainda, pelo fato de estarem empregados não se preocupam em dar outros passos mais desafiantes e enriquecedores.

Vale ressaltar que as ações motivacionais implantadas nos processos seletivos têm como público-alvo profissionais de todos níveis. Na prática o processo realizado pela Holomática ocorre em várias fases. Num primeiro momento, a psicóloga responsável pela seleção exibe um vídeo institucional, com duração de 30 minutos, onde os candidatos são apresentados à Holomática e à organização que está realizando a contratação. Nessa oportunidade, os profissionais sabem exatamente o trabalho que cada uma dessas empresas realiza, as propostas oferecidas a eles e a atividade que poderão desenvolver dentro da organização contratante. Tudo isso, tem o objetivo de deixar o candidato mais próximo da empresa que está buscando novos talentos.

Por outro lado, Caroline Lisboa lembra que essa metodologia é aplicada apenas quando a empresa contratante está em total acordo, pois há casos de organizações que só querem ver seus nomes revelados quando o candidato vai fazer a entrevista final, como acontece nos processos sigilosos. “A questão de divulgar o nome da empresa, vai depender do cliente”, reforça a psicóloga ao acrescentar que ela sempre conduz seu trabalho em conjunto com Denise Molina, coordenadora de R&S da Holomática.

Ainda na primeira fase da seleção, a Holomática Serviços também aplica dinâmicas de grupo que são elaboradas a partir do perfil solicitado pela empresa, onde constarão as competências a serem observadas. Depois dessa etapa, normalmente é dada uma pausa para um coffee break. Dessa forma, os selecionadores permitem que os candidatos se conheçam e conversem com quem conduz a seleção.

“Existem ainda testes, que são elaborados pelas empresas contratantes, onde é avaliado somente o conhecimento técnico de cada candidato. São testes técnicos com questões específicas da vaga aberta”, diz Lisboa.

No final do processo, a psicóloga realiza uma palestra para os candidatos e na oportunidade, também são apresentadas ações motivacionais, sempre objetivando que os profissionais levem consigo algum aprendizado. Um exemplo prático refere-se à apresentação do QCU (Quociente de Curiosidade), onde os participantes são estimulados a buscarem realizar seus objetivos. A Holomática relaciona o QCU, por exemplo, com o processo de seleção e, muitas vezes, são transmitidas mensagens que levam os profissionais à reflexão.

Através do QCU a Holomática mostra que a vida profissional depende de cada um e cabe às pessoas programá-la de tal forma que consigam realizar seus sonhos. O estímulo à curiosidade também é ressaltado, pois essa pode ser a responsável pelo aperfeiçoamento profissional. “Mostramos que através do Quociente de Curiosidade, o colaborador pode descobrir qual retorno ele dará à empresa se estiver treinado para algo a mais que sua função exige ou, ainda, que eles devem ser curiosos para descobrir a cultura da empresa”, exemplifica. Depois que essas fases são realizadas, a Holomática sempre envia três candidatos para fazerem a entrevista final na própria empresa contratante. A duração desse tipo de processo de R&S pode levar até 15 dias.

Quando questionada sobre as vantagens de se conduzir um processo seletivo nesses moldes, Caroline Lisboa afirma que isso torna a seleção bilateral, pois não são apenas os candidatos que estão precisando de um emprego, mas a empresa também está buscando contratar profissionais qualificados e motivados. Sobre a receptividade dos candidatos, a psicóloga diz que tem sido muito positiva, pois geralmente eles demonstram satisfação no final do processo. “É importante explicar que ao avaliarmos um candidato, mesmo que ele não seja selecionado para a vaga, ficamos com seu perfil armazenado em nosso banco de dados. Houve um caso em que um candidato não foi chamado para uma empresa-cliente, mas a Holomática precisava de um funcionário com o perfil dele. Resultado: ele está conosco até hoje”, comenta.

Outra preocupação da Holomática é que a consultoria sempre informa o final do processo seletivo através de um telefonema. Na oportunidade, solicita-se que o profissional mantenha seus dados atualizados. Dessa forma, ele poderá ser chamado para concorrer a outras vagas.

Patrícia Bispo

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As Mulheres E A Evolução Na Sociedade

Parabenizo a fantástica atuação do sexo feminino não apenas no mercado de trabalho, mas também em todas as outras funções exercidas por elas…

Elas se dedicam aos filhos, ao trabalho, aos estudos, às suas casas, e ainda conseguem arranjar tempo para o salão de beleza e a saúde. Ainda me pego, às vezes, perguntando-me: como as mulheres do mundo contemporâneo conseguem essa façanha? Por isso, dedico esse texto a essas pessoas de dupla, tripla e quantas mais jornadas elas conseguem fazer: as mulheres.

Há aproximadamente duas décadas, o cenário feminino no mercado de trabalho era completamente diferente do que vemos hoje. Empresas e sociedade não facilitavam seu ingresso no mercado de trabalho e, menos ainda, em cargos executivos. Nessa época, conciliar a vida dos filhos e a carreira era bem mais complicado. Era comum as empresas terem uma postura inflexível com relação a horários, por exemplo.

Felizmente, hoje em dia o cenário é no mínimo muito diferente. Há companhias que oferecem regalias e benefícios atraentes para as mulheres que acabaram de dar à luz. Algumas propõem seis meses de licença-maternidade, ou trabalho home office e flexibilidade no expediente. Isso tudo para incentivá-las na atuação dentro da companhia. Além disso, alguns serviços têm sido alterados ou criados para que atendam à demanda crescente de mães que trabalham. Entre esses exemplos podemos constatar escolas que oferecem atividades em período integral aos filhos, escolas com sistema de câmeras, no qual as mães podem ter acesso a qualquer momento para que vejam o que os filhos estão fazendo e de que maneira estão sendo cuidados.

Mulheres na liderança

Inúmeros estudos revelam um grande crescimento das mulheres no mercado de trabalho. Atualmente, a cada dez empresas, uma média de cinco são lideradas por mulheres. Para complementar, há uma outra pesquisa, realizada pelo Great Place to Work, que mostra que no Brasil 36% dos cargos de liderança existentes nas 100 melhores empresas para trabalhar são ocupados por mulheres.

Entretanto, quando se fala em posições políticas, a presença delas ainda é muito baixa. Mesmo assim, várias delas já ocupam cargos relevantes: prefeitas, deputadas, senadoras e até mesmo presidentes. Em 2010, Dilma Rousseff foi o nosso grande exemplo. Além de nós, outros países como Coreia do Sul, Costa Rica, Chile e Alemanha possuem, ou possuíram, mulheres em cargos semelhantes.

Contudo, ainda há grande divergência no requisito remuneração entre os cargos masculinos e femininos. Em levantamento realizado pela Mercer e divulgado no final de 2012, enquanto um homem no cargo de CEO ganha um salário de R$ 64.000,00, uma mulher, exercendo a mesma função, recebe R$ 45.653,00, uma diferença de 42%. Já num estudo feito pelo Data Folha, a renda feminina aumentou 83% nos últimos dez anos, contra 45% dos homens. Embora percebamos um aumento significativo, a remuneração delas continua inferior. O montante recebido por elas em 2012 equivale ao masculino de 2003. Por fim, reitero que as empresas inteligentes e modernas de verdade não possuem mais distinção entre os sexos.

Diante de tudo isso, parabenizo a fantástica atuação do sexo feminino não apenas no mercado de trabalho, mas também em todas as outras funções que exercem. Mulheres, ajam como verdadeiras agentes de mudança e, espero nos próximos anos conhecer e entrevistar muitas executivas e profissionais competentes.

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A Microlins de Mossoró no seu Curso de Petróloe e Gas, realizou duas aulas praticas de 1º SOS sobre a coordenação da emfermeira da Petrobras a Sra. Solange,gentilmente convidada para essa atividade com praticas do dia a dia mas atividades petroliferas.

Observações feitas sobre o Filme: 

“A Fuga das Galinhas”

Pontos observados :

-         Liderança (A galinha Ginger)

-         Perseverança (Não desistir da idéia de liberdade, sonhos, projetos)

-         Sonhos (conquista dos objetivos)

-         A questão da produtividade empresarial (as galinhas que não punham ovos , iam para degola).

-         Visão empreendedora (dona da granja vislumbrou nova oportunidade de mercado)

-         Espírito de equipe (organização das galinhas nas tentativas de fuga e na construção do lançador de vôo.

-         Subestimar a inteligência do concorrente (a dona da granja em relação a organização das galinhas)

-         Barreiras internas que impedem o crescimento profissional e pessoal (condicionamento das galinhas em não arriscar , se conformar com a condição de inferioridade)

-         Utilização de novas estratégias (planejamento de fuga das galinhas – vários métodos foram utilizados).

-         O líder precisa ter visão metodológica e sistêmica (a galinha Ginger prestava atenção em todos os detalhes e buscava ajudar a todos de várias maneiras).

-         Objetivo comum para alcance das metas (Organização, espírito de equipe .

-         O sucesso depende de trabalho  (metas alcançadas).

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Cinco Dicas Para A Sua Equipe

“Fale baixo, fale devagar, e não diga demasiado.” John Wayne, ator

1º) Objetivo de montar equipes

Monta-se equipes de trabalho porque o resultado produzido pela equipe é maior do que a soma das partes dos trabalhos produzidos individualmente e em separado.

Se o resultado for igual ou menor do que a soma das partes, desmonte a equipe imediatamente, ou reformule o seu jeito de trabalhar em equipe. No segundo caso, aqui você encontra algumas dicas práticas.

2º) Equipes e ajuntamentos

Para que haja uma equipe é necessário transformar um mero ajuntamento de pessoas em um grupo que tenha objetivos comuns e cujos integrantes dessa equipe sejam:

- comprometidos entre si e

- determinados na busca de resultados comuns.

A seleção brasileira de futebol de 2006 era um ajuntamento de craques, mas não era uma equipe.

A seleção brasileira de 1994 não tinha tantos craques, mas era uma equipe determinada

A diferença entre elas chama-se resultado:

- o ajuntamento de 2006 foi um verdadeiro fiasco,

- a equipe de 1994 foi campeã mundial!

3º) Os membros da equipe

O perfil das pessoas que trabalham em equipe é completamente diferente do perfil de quem trabalha sozinho. Vejamos algumas diferenças:

a) Empregado egoísta é centrado em sua zona de conforto:

Ele finca os pés naquilo que ele conhece.

Já o membro de equipe é centrado em resultados:

Ele se aventura além dos territórios vizinhos na procura ambiciosa de melhores resultados.

b) O empregado egoísta é centrado externamente:

Ele cede aos outros num esforço para manter a paz e a harmonia.

Já o membro de equipe é centrado internamente:

Ele age de acordo com seus valores e princípios.

c) O empregado egoísta tem foco interno:

Ele coloca seus interesses acima dos interesses do grupo.

Já o membro de equipe tem foco externo:

Ele coloca o bem coletivo em primeiro lugar.

d) O empregado egoísta é fechado internamente:

Ele bloqueia estímulos externos para permanecer fazendo o que faz e evitar riscos.

Já o membro de equipe tem foco externo:

Ele aprende com o meio circundante e reconhece oportunidades e necessidades de mudanças.

4º) A liderança na equipe

A liderança na equipe serve sempre e somente aos propósitos da equipe, nunca aos propósitos do líder. Se algum líder confunde isso, a equipe tem a obrigação de trocar o líder.

A liderança de uma equipe não está incorporada em uma única pessoa, mas depende sempre da situação que está sendo enfrentada: o que se está fazendo, para quem, onde e para quando. O melhor preparado, em cada ocasião, assume a liderança.

Essa liderança recebe o nome de liderança situacional.

A liderança, em equipes, é compartilhada.

5º) Cafuné no ego, cafuné no ego!

Celebração, para mim, tem o nome de “cafuné no ego”. O que mais agrada as pessoas, a mim e a você, é um “cafuné no ego”.

Cafuné no ego é bom, é gostoso!

Portanto, quando a sua empresa for trabalhar com equipes, aprenda a colocar mel na chupeta alheia, reconheça resultados intermediários também, tanto os coletivos, como os individuais. Serve também quando sua empresa não trabalha com equipes.

Um ambiente de trabalho excelente é alegre e produtivo, promove e provoca o melhor das pessoas. O cafuné no ego ajuda as pessoas darem o melhor de si.”

Mostrar que tem gente acertando e, que quem acerta, recebe “carinho”, faz com que os seres humanos, no caso membros de equipes, dirijam seus esforços no sentido da busca do seu cafuné no ego.

O cafuné no ego pode ser um aperto de mão, uns sinceros parabéns, uma medalha, um “pin”, um bóton, um diploma, o reconhecimento em uma festa, um churrasco de comemoração.

A celebração pode ser também promoção, aumento salarial, bônus. Use todas as celebrações possíveis e recompense o bom desempenho sempre.

Somente uma recomendação: aproveite todas as oportunidades de celebrar resultados, coletivos e individuais, SEMPRE!

Premiar o bom desempenho é mostrar o exemplo a ser seguido.

A máxima tão divulgada:

“Fez certo, não fez nada mais do que a obrigação; fez errado, pau no sujeito.”

só pode ter sido cometida por alguém que não conhece os princípios básicos de como o ser humano funciona.

À luz do que se conhece hoje do comportamento humano, a frase correta para você aplicar na sua empresa é:

”Fez certo, celebre; fez errado, oriente.”

Agora, se você orientou e treinou, o empregado sabe o que deve ser feito, sabe fazer e como deve ser feito, e não faz, repetidas vezes erra; troque de empregado, pois ninguém será líder de mercado com pessoal “meia boca”.

Essa sua atitude firme também mostra quem você é e que tipo de empresa você quer criar.

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